“什么时候是建立企业内部银行的恰当时机？”

尔维设立企业内部银行（IHB）的目的是优化现金管理和流动性，降低内部和外部运营成本，并改善外汇、交易对手和合规方面的风险管理。

目前我们企业内部银行的格局是过去四十年来多次迭代的结果。如今，它拥有集中而全面的系统，涵盖现金池POBO/COBO、公司间融资、外汇对冲以及集中的司库信息和报告。

我们的发展历程始于 1984 年，当时公司开始从事仅限于跨境流动的应收账款保理、集中式外汇对冲和主要联营公司融资等业务。从1984年到2000年间，我们逐步扩大了保理业务，包括比利时的国内应收账款保理，以及欧洲主要国家的国内应收账款保理和应付账款POBO保理等。随后，我们创建了索尔维北美财务公司（Solvay Finance North America）。

2000 年，我们将系统更改为SAP FI，创建了与关联公司ERP系统连接的的自动接口，设立了内部银行账户。我们扩大了POBO处理范围，限制了本地账户的使用。这反过来又推动建立了关联公司账户的现金池并实现了关联公司统一融资。2010年，我们实施了Swiftnet，简化了H2H连接，提高了安全性。同时，我们还将COBO/POBO扩展到更多国家。2013年，我们建立了共享服务中心，优化了端到端的POBO/COBO流程。我们在亚太地区的进展包括中国货币现金池、集中外汇对冲以及为本地账户推出Swiftnet。2016年我们实施了完整的保理流程。

在 2018-2022 年期间，我们开始实施进一步的银行账户合理化计划，将银行关系和账户从约1200个减少到约600个，并引入了司库管理系统。

通过引入企业内部银行，我们解决了各种难题，如子公司“被困”现金问题，找到了问题的症结，降低了获取现金的复杂性和工作量。我们改善了现金管理，消除了低效现象，降低了借贷成本。我们还降低了司库运营成本和端到端处理成本，并改善了风险管理。

建立企业内部银行需要企业内外的紧密协调。在内部，这体现在客户、收款和信贷团队、采购团队和人力资源部门之间的协调，以尽量减少对日常现金业务的干扰。信息技术部门也依赖于特定系统和工具的设置以及它们之间的接口。在外部，司库团队需要与银行和客户进行协调。

企业内部银行除了带来了明显的硬性节约，如银行账户管理费等，也带来了难以衡量的节约，比如优化可用现金的使用，以及根据最终的现金需求选择最佳资金来源的能力。

总之，现阶段的企业内部银行已经成为我们生态系统的一部分。由于每一次迭代都在一定程度上基于之前的进展层级，因此现在很难估算整个系统实际的投资回报。尽管如此，企业内部银行还是为集团带来了可观的现金和非现金收益。

公司目前正在探讨分拆为两家独立的上市公司。这要求我们拆分企业内部银行，以便每个新成立的独立公司都能享受到完整的服务。

阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）于2010年成立了企业内部银行，与我加入公司担任高级司库分析师的时间相仿。为了实现规模经济，公司当时正在寻求更加集中的方式，以取代业务部门各自为政的局面。建立企业内部银行需要改变公司当时的银行合作伙伴，其中很多都是本地银行。

我们转而选择了一批全球性的银行合作伙伴，它们都支持并承诺为我们提供循环信贷服务。这些银行在争取新业务方面享有优先权，我们也向世界各地的银行发出了新的委托。

我们的企业内部银行分为两种模式——开放式经济体模式和封闭式经济体模式。开放式经济体模式包括欧洲、北美以及一些亚洲和中东的经济体。在这些地区，现金出入较为方便，日常资金集中管理也相对容易。在这种模式下，我们每天都会对当地参与者的账户进行零余额清算，将现金集中到阿姆斯特丹的资金池中。

在封闭式经济体模式中，我们不会每天集中管理资金，但是会从交易的角度处理每天进出各国的所有资金流。因此从司库的角度来看，我们集中管理所有的资金流，处理余额，确保我们能够为全球各个角落的业务提供所有的金融服务。通过这种方式，“账簿之外”的现金流就得到了管理。

企业内部银行最重要的要素之一是确保可靠的法律框架。法律框架决定了我们与内部各方的协议。我们使用服务级别协议建立了一个与内部各方进行交易的框架，并及时进行审查。由于我们不仅对欧元（我们的主要货币）还对许多其他货币进行集中管理，这就涉及到高水平的风险管理，以确保我们在正确的时间管理正确的外汇风险。

运营企业内部银行需要一支强大的团队，还需要一定的规模和业务量。我们是一家规模不小的公司，实施集中运营合情合理。从公司财务的角度来看，集中运营为公司带来了巨大的收益。每天集中管理现金头寸，使我们能够将所有资金放在一个口袋里，从一个地点做出借贷和投资决策。

在运营层面上，企业内部银行在全公司范围内统一集中处理支付。例如，来自印度与法国的付款从入账到审批到发往银行的流程完全相同。标准化的价值在于，它能真正支持我们的信息技术系统，而不必一直开发新系统。

我们通过支付工厂集中处理大量的支付业务，但仍需要将新项目和收购整合到这一架构中。一开始，我们先在支付量最大的国家中整合支付工厂的流程，现在正在向外扩展，覆盖到支付量更小的国家。这正是我们对企业内部银行发展的看法。

我们的绝大多数客户（90%）一开始并不会直接开设企业内部银行。相反，他们会从建立资金池开始，最终转向支付工厂，或者在最好的情况下，增设虚拟账户。只有在完成这些步骤后，他们才会通过添加收款工厂从而过渡到企业内部银行。

既然从一开始就建立企业内部银行要容易得多，客户为什么还要走这条路呢？因为大多数公司都是通过外部增长逐步建立起来的，或者是多个法人实体的总和。在创建法人实体时，客户首先建立的是法律和财务文件，而不是现金管理。

此外，近年来的负利率也不利于公司设立企业内部银行。许多客户试图将现金分散到各个业务部门，而不是集中进行管理，以避免主要货币的流动性成本。

企业内部银行概念的核心是将所有外部银行关系集中到一个法人实体中，该实体代表集团内所有法人实体进行付款和收款。

企业在设立内部银行时需要考虑的限制因素有哪些？

税务管理：如果银行账户不是由有权获得退税的法人实体所持有，有些国家会拒绝退税。
技术：虚拟账户功能强大，帮助实现现金对账自动化，这是企业内部银行降低成本的关键，此外还能跟踪转移定价。然而，由于虚拟IBAN根与实体账户的发行国相关联，因而虚拟账户的实施受限。
变革管理：要实施企业内部银行，首先必须完成多项企业资源规划系统（ERP）配置，这有时会延缓或阻碍组织内部的变革。
这种设置潜在的好处是什么？
实施企业内部银行可以带来大量节省。例如，我们帮助一家年收入达50亿美元的客户，每年可节省高达 50 万美元的欧盟银行手续费。此外，我们帮助另一家年收入 280 亿美元的全球集团每年在外汇、银行费用和收益方面的节省预计将超过700万美元。第一家客户实施的项目包括转移定价和税务法规允许范围内的虚拟账户，而第二家客户的项目仅基于实体账户，因此有望进一步提高投资回报率。

建立企业内部银行包括五个关键步骤——设计架构，与税务、技术服务和审计合作伙伴一起对架构进行审查，将该架构提交给信息技术和会计部门进行评估并签署项目，选择银行合作伙伴，最后创建专门的项目团队并开始实施。