新冠疫情对全球供应链造成的严重中断已经过去五年了，许多公司仍在重新思考其供应链战略。接踵而至的外来冲击，包括地缘政治动荡、自然灾害以及通货膨胀和劳动力成本增加导致的成本上升，不断暴露出复杂的长供应链所固有的风险。

美国总统唐纳德·特朗普于4月2日宣布征收广泛的惩罚性关税，其他国家也做出了同样的回应，这给全球贸易流动又添了一把乱麻。“贸易战中没有赢家”已成为那些希望避免逆全球化的人的口头禅。鉴于这些发展态势，许多企业正着眼于建立区域供应链，推动供应商多样化，以提高运营和业务复原力。

根据《2025 转型期贸易》（Trade in Transition 2025）报告，企业在分散跨地区供应链风险和就近发展之间做出了自己的选择。近一半（46%）的企业正在实现地域多样化，进入新市场以对冲中断风险，而42%的企业正在推动供应链本地化，以削减运输成本并加强监管。

四分之三的企业正在推进供应商多样化，通过与更多的合作伙伴合作来分散风险，提高复原力。然而，这也带来了其他挑战，如质量下降、缺乏一致性、关系弱化以及管理成本增加等。

“当今供应链面临的最大风险是过度依赖单一地区、供应商或物流路线，”汇丰银行（HSBC）供应链金融（SCF）全球产品主管阿帕娜·阿敏（Arpana Amin）表示。”许多企业仍然使用复杂的长供应链，这可能会使其难以预测或应对中断风险。从司库角度来看，这些风险有可能带来流动性压力、生产延误或更高的营运资金需求。

就近发展

GXO物流公司（GXO Logistics）欧洲司库主管凯米·博拉林（Kemi Bolarin）发现，该公司的供应链发生了重大变化，其原因是需要为其蓝筹股客户增强复原力、提高服务 水平并最大限度地降低风险敞口。她指出，特别是在北美、欧洲和亚太地区（APAC），近岸外包（nearshoring）的趋势尤为明显。

博拉林说：“贸易不确定性和供应链中断促使企业重新评估其物流战略，将就近性、灵活性和适应性放在首位。展望未来，我们预计全球贸易将在近岸外包和业务回迁（reshoring）趋势的推动下实现再平衡。”

她指出，之前第三方预测到 2027 年全球贸易额可能会达到 350 亿美元，但这个预测可能无法实现。她补充说：“每有1%的贸易回迁国内，就会产生10亿美元的仓储收入机会，同时库存水平也会提高 3-4%，以提供更大的确定性。”这对管理外包供应链和仓储的全球合同物流公司来说是个好消息。消费者期望的变化和技术的改进也推动了近岸外包和业务回迁的浪潮。博拉林说：“电子商务和全渠道零售快速扩张，要求订单交付更加快速高效，这导致对微型物流中心和城市仓储的投资增加。”

德意志银行（Deutsche Bank）德奥瑞三国营运资金部主管阿恩德·韦克斯（Arnd Weckes）强调了技术进步和政府激励措施在制造业中发挥的作用。他说：“许多过去出于劳动力成本原因在海外生产的商品，如今越来越多地可以由机器人完成，这促使制造商将生产回迁至本土。此外，政府计划推出了激励措施，例如拜登政府时期的《美国降低通货膨胀法案》（IRA）就为美国带来了大量新的投资。”

据韦克斯指出，欧洲公司正在重返东欧，而美国公司则正在撤出中国，转向墨西哥。他补充说：“出于对中国情况的担忧，许多公司（尤其是德国公司）正寻求通过进入其他亚洲国家（如印度、越南和菲律宾等）来分散供应链风险。”

摩根大通支付公司（J.P. Morgan Payments）贸易和营运资金销售全球主管娜塔莎·康顿（Natasha Condon）也认为，世界贸易数据表明，近岸外包和友岸外包（friendshoring）都在明显增加。

她说：“东盟成员国和墨西哥已经成功吸引了曾经集中在中国的产能。然而，不要忘记贸易流的转向需要时间。虽然水中的船只可以很容易地改道转向，但迁移工业制造能力则需要时间和大量的资本投资。”

气候变化和可持续发展问题也加剧了近岸外包的趋势，因为从附近国家运输货物的碳排放量较低。法国巴黎银行（BNP Paribas）亚太区全球贸易解决方案主管辛西娅·奇科尔托夫（Cynthia Tchikoltsoff）表示：“气候变化导致实际供应链风险上升，从而使人们更加关注可持续供应链实践，包括本地采购和减少碳足迹等。”

博拉林说，随着企业越来越多地寻求供应链本地化，以提高灵活性、管理成本并降低风险，GXO认为近岸外包是一个重要的发展机遇。

她说：“在美国，企业正在重新建立制造和分销中心，以实现供应来源多样化并缩短交货时间。为此，我们战略性地扩大了地区基础设施，以更好地支持这些不断变化的需求。同样，在欧洲，我们正在扩大多客户仓储和区域配送中心的规模，以应对供应链的复杂性，确保无缝跨境运营。”

可见性与控制

阿敏认为，建立供应链复原力不再仅仅是运营问题。她说：“要实现真正有复原力的供应链，司库人员需要获得全部供应商的可见性、灵活性、控制力和稳固的关系。司库部门可以利用人工智能（AI）和数据驱动技术，在整个制造和交付周期内跟踪货物，从而实现更准确的生产规划。”

此外，阿敏认为，通过把供应商从交易关系转向战略关系，司库主管可以根据采购需求的变化建立灵活性，确保融资在供应链中顺畅流动。她补充说：“司库人员应在整个供应链上的每个阶段为供应商提供支持，包括发货前和发货后，并深入供应链，在多个层级建立复原力。”

康顿认为，复原力的关键是“灵活性”。她说：“司库人员应该考虑他们是否已经在业务中建立了足够的灵活性，以便能够快速灵活地应对中断风险。也许你需要比以前更多的流动性缓冲，或者你需要将现金放在不同的国家。”

她建议，所有企业都应审查自己的业务，提前发现风险，并对供应链进行“压力测试”，以应对潜在的影响。她说：“一旦完成了这些基本的风险管理工作，你就有了喘息的空间，可以做出深思熟虑的战略决策，并根据不断变化的形势重新配置供应链。”

博拉林表示，作为一家全球合同物流供应商，要提高GXO供应链的弹性，就必须积极主动地采取多种方法，以最大限度地减少中断、适应市场波动并确保无缝运营。

她说：“我们的战略立足于供应商和承运商的多样化，通过与多个地区的当地承运商建立关系，减少对任何单一合作伙伴的依赖，并从不同的地区进行采购，以降低政治不稳定或自然灾害带来的风险。”

GXO还提高了技术水平和可见性，采用基于云的仓库管理系统，以加强协调、优化库存管理并提供整个供应链的实时洞察力。

“为了提高员工队伍的灵活性，我们实施了交叉培训计划，使员工能够在高峰期或中断期间身兼数职，利用灵活的人员配置模式根据需要调整运营规模，并结合机器人和自动化技术以提高安全性和效率，”她说道。

此外，GXO还能针对各种情况制定稳健的灾难恢复策略，从而提升风险管理和应急计划。

博拉林说：“定期对供应链进行压力测试有助于发现薄弱环节，而与保险公司的合作则可降低财务风险。”康登与她的观点不谋而合。“通过将这些战略植入到运营中，我们打造出了一条有复原力、灵活、适应性强的供应链——它不仅能抵御挑战，还能使我们成为物流行业中具有竞争力和前瞻性思维的领导者。”

供应链金融和营运资金

司库人员在促进业务发展和强化供应链方面发挥着至关重要的作用。奇科尔托夫认为，司库人员可以与银行合作，利用应收账款、应付账款和存货融资等多种营运资金手段，促进业务发展，降低供应链风险，改善财务指标，建立更具可持续性的价值链。

鉴于仓储、运输和逆向物流的性质，GXO采用战略性金融解决方案来优化营运资金并提高流动性。博拉林说：“这些融资战略使我们能够减少对大额前期资本的需求，从而更有效地利用营运资金。”

她解释说，供应商付款条件的改善和应收账款的及时收取都有助于实现更健康的现金流，使GXO能够更快地将资金再投资到其他业务领域。

“现金流灵活性的改善支持了增长，加强了财务稳定性，使我们能够抓住新机遇，同时保持最佳的流动性水平，”她补充说。“这些战略不仅改善了运营资金，还为我们提供了更大的运营灵活性，使我们能够更好地应对市场变化和客户需求。”

具体而言，供应链金融计划通常被视为加强供应商关系的一种方式，通过延长付款期限，缓解供应商的压力，帮助其改善营运资金。阿敏认为，供应链金融可以根据买方的信用状况，让供应商更早地获得负担得起的资金，从而支持现金流、降低风险并加深关系。

“许多供应商可能面临利润紧缩和成本上升的问题，因此，及时获得流动资金的能力对管理现金流和营运资金周期大有裨益，”她解释说。“这反过来又会提高供应商的忠诚度和我司的优先级，因为供应链金融计划可以在不占用供应商自身信贷额度的情况下为他们提前释放现金。”她补充说，司库人员还可以利用供应链金融计划改进预测、规范流程并提高外向现金流的可见度。

阿敏说：“随着企业将重点转向复原力和可见性，发货前解决方案的出现使融资提供商能够根据已接受的采购订单，在供应链中更早地向供应商提供融资，然后根据发票收益进行结算。这进一步加强了供应链，缩短了供应商收款时间，使他们能够在生产阶段就获得资金。”

作为一种融资机制，供应链金融持续增长。根据《2025 年世界供应链融资报告》（World Supply Chain Finance Report 2025），全球供应链融资规模增长了8%，达到 2.46万亿美元；已用资金增长了5%，达到 9420亿美元。奇科尔托夫认为，供应链金融是司库人员与其采购和销售团队合作支持业务增长和复原力的一个机会。在韦克斯看来，这种伙伴关系往往是供应链金融计划成功的关键。他指出：“在建立供应链复原力方面，司库部门是重要的利益相关者，但他们也需要依靠采购部门，因为采购部门最终负责采购，而且传统上认为自己才是供应商关系的所有者。”

他继续说道：“我见过许多由司库部门发起的旨在优化流动性和资产负债率的供应链金融项目，但最终都因为缺乏采购部门的支持而未能成功实施。采购部门没有人愿意与供应商讨论延长付款期限的问题，因为这不是他们关注的关键绩效指标。”因此，他认为供应链金融计划通常需要企业高管的支持。

一家总部设在德国的跨国公司中国区司库主管报告说，其采购部门利用供应链金融作为与供应商谈判的手段，获得了更优惠的价格。然而，供应链金融的总体使用率仍然很低。

“坦率地说，我不知道原因。可能是我们的采购部门只向少数供应商提供该计划，也可能是我们的供应商在资金和融资能力方面比他们的竞争对手更强劲，”他说道。

此前，司库团队对动态折扣进行了分析，希望能够把公司在中国产生的额外流动资金利用起来，但最终并未全面推广。该司库主管说：“我们总部的观点是，由于子公司在集团层面杠杆率仍然很高，额外的流动资金应该集中起来提供给总部，而不是用来支持供应商融资。”

面向未来

虽然很多文章都预测人工智能将帮助保护全球供应链，但Pinnacle Trade Finance的首席执行官阿努拉格·乔杜里（Anurag Chaudhary）建议采取“回归基础”的方法来提高抗风险能力，并进一步向下游推进供应链金融计划。他说：“司库主管要想使其供应链面向未来，关键在于探索‘一站式’技术解决方案，以通常不在全球关系银行融资范围内的供应商作为目标，即新兴市场的供应商、尾端供应商和间接支出（如物流服务）供应商等。此外，还应该利用当地和地区性银行提供服务，以确保营运资金融资的好处能够惠及更多供应商。”他认为，这种方法将有助于在买方端到端的供应链中需要资金和流动性的地方提供资金和流动性，并优化他们的销货成本。

康登给司库人员的建议是为变革做好准备。她说：“中断风险带来了机遇，那些最能抓住机遇的公司将成为成功的典范。这意味着将生产转移到新市场，将贸易流程数字化以降低成本，或利用融资工具为客户提供比竞争对手更好的条件。”

韦克斯补充说：“在当前的动荡局势下，司库人员需要灵活应变，密切关注市场。他们需要清楚自己的现金流，了解实时状况，进行压力测试，并努力优化每一个环节的流动性。改善营运资金管理始终值得探索，因为通过内部调整可以实现很大进步。”

阿敏建议，司库人员不要只考虑效率，而要关注适应性、可持续性、数据驱动的洞察力、供应商的复原力并消除集中化的风险。

“利用技术和数据，司库人员可以更准确地预测、模拟不同的情况并更快地应对中断风险，”她说道。“生产的灵活性和更牢固的供应商关系使企业能够在地缘政治、气候、金融或经济等不确定因素面前更快地做出调整。”

博拉林表示，为了使全球物流网络面向未来，GXO正在实施以技术为驱动的战略方法，以提高效率、降低风险并确保长期复原力。该公司还通过供应商伙伴关系多样化、优先考虑近岸和友岸采购来减少高风险地区的风险敞口并提高供应链稳定性，从而使采购战略更具复原力。

她说：“通过整合这些面向未来的举措，我们正在建立一个灵活、适应性强，且能够抵御不断变化的市场动态和技术颠覆的供应链。”